人才引来了,能不能发挥价值就靠这三点

彭剑锋 原创 | 2019-02-21 18:25 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:人才 

  创新驱动、品质发展时代,很多企业家意识到要实施人才领先战略。

  企业靠什么实现人才领先?除了靠文化,靠目标追求,还要靠待遇领先。华为当年就是靠在行业里面领先的薪酬,把中国最优秀的电信人才全部弄到了华为,实现了人才领先。

  人才来了以后,最关键的是什么?一定要确立起人才经营的意识。我们不是简单把人才挖来、抢来、引过来了就算完事了,最重要的是建立起人才经营的理念。不管是国有企业还是民营企业,企业经营就是两个要素:经营客户和经营人才。经营客户最终也是经营人才,所以要把人才管理上升到经营层面,而不仅仅是一个专业职能层面。

  从经营层面考虑,人才经营战略至少包括三个方面的经营:

  1.经营人才就是经营知识,对人才的经营是对智慧资源的经营

  我们所讲的招才引智,其实引进来不仅是人才本身,更是一套知识体系。对人才管理强化的是对知识的管理,对智慧资源进行有效的管理。对智慧资源进行有效的管理,就是要通过个人知识公司化,建立共享的知识信息平台,放大人力资源的效能,通过建立知识的协同体系,提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度。

  经营人才就是经营知识。对企业来说,最大的财富不是人才,而是知识。人才都是会流动的,但企业的知识体系不是能轻易流动的,所以华为提出企业最大的财富是企业所拥有的知识和知识产权,这是最大的财富。

  2.经营人才就是经营协同体系、协同平台

  一些企业从华为挖走了大量人才后,感到很困惑,他们问我说:“彭老师,你说华为人才很优秀,为什么到了我这儿就不好用?我花了很大的代价把华为的人才挖过来但没有发挥出作用啊”。我说,最关键的是,在华为任何一个人才都能获得平台资源的支持,他拥有共享的知识信息平台,他在前方“打仗”的时候,需要什么样的枪支弹药,后面会全力以赴提供支持与帮助,因为整个公司的运行就是以客户为中心,他只要是基于客户的,后台就为他提供资源支持。

  人才借助于组织资源、借助于平台,能力就放大了。问题是华为的人才到了你这儿以后,如果你整个企业还是“官本位”,还是金字塔式的组织结构,他调动不了资源,那他肯定也打不了胜仗。

  在华为,一个一线的客户经理,可以调动老板,可以调动副总裁,可以调动所有的资源,只要能够围绕客户提供服务。华为的权利体系是往下走的,这就是我们说的责任下沉、权利下放。但是我们很多公司,权利都是在上面,层层要审批、层层要过各种关卡,每个领导都在享受签字的快乐,但是不承担市场责任。最后,人才得不到支持,孤立无援,他怎么发挥作用?

  经营人才最重要的是要建立协同体系、协同平台。组织最关键的是要打造平台,要提高应用知识、转化知识、创新知识的速度,创造人才的协同价值。我们现在很多企业,引进来一个人才后,这个人才就变成了一个“孤岛”,孤军作战。

  再优秀的人才得不到其他人才的配合,得不到组织资源的配合,最后就变成了“孤岛”。

  3. 经营人才就是经营人的心理需求、经营人的能力

  人才经营特别强调针对人才的心理需求,人才尤其是优秀的人才,除了待遇,很重要的是对成就感、荣誉感的需求。有时候,人才选择去不去一个地方,待遇高低和人文环境是同等重要的因素。甚至更多还是人文环境的因素,这个地方是不是足够开放包容?是不是能促进人才的成长发展,有没有安心干事的环境?这些因素越来越成为主要指标。

  要为人才打造能力发展链,建立战略和业务的分类能力发展系统,尤其是能力评价体系,以及优化能力的机制与制度,真正实现能力发展与组织发展同步。

  要打破“官本位”,开放职业通道,让优秀的专家人才能够有职有权,能够脱颖而出。一些国有企业就在进行探索实践,如北汽集团开放了职业通道后,一个专业人才不用当领导,做到首席专家,也能拿到副总裁的待遇。在华为,一共有59个首席专家,这些首席专家在产品的技术决策、投资决策上拥有一票否决权。也就是说,在技术创新上的决策,不是由总经理说了算,也不是由董事长说了算,而是由首席专家说了算。

  中国运箭火箭技术研究院,做导弹、火箭的企业,我们在研究他们的人才机制的时候,发现很重要一点就是航天企业真正是尊重专家权威的。企业不是“官本位”,而是三大权威。一是领导权威,领导还是需要的,行政事务上领导说了算;二是专家权威,专业技术一定是专家说了算;三是流程权威,谁在这个流程节点上谁就有权威。

  由此也能看出,经营人才,必须进行人才机制创新,打破“官本位”,真正为人才发展赋能。

个人简介
中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。
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